Escriben los Politólogos Ángel Carrasco y Joaquín Zarucki
En ocasiones, términos como “eficiencia”, “resultados” o “gestión”, son emparentados con una ideología de derecha o corrientes tecnocráticas. Ello representa una falacia que es fundamental desandar. Un Estado más moderno, capaz y ágil debe ser una bandera de las fuerzas progresistas, principalmente porque las políticas públicas de calidad son imposibles sin sistemas modernos de gestión. 
Ello implica redistribuir recursos de manera efectiva, sea hacia sectores socialmente más vulnerables, sectores productivos más dinámicos e innovadores, o grupos específicos de la población que lo requieren. Un Estado lento, ineficaz y poco transparente privilegia los intereses de grupos corporativos que se benefician de ese status quo.
Un Estado con esas características, es más fácil de desarmar en su capacidad de actuación. En cambio, con capacidad estratégica, con servicios de excelencia e integrado con los ciudadanos, las empresas y las asociaciones civiles, tendrá mucha mayor capacidad de resiliencia frente a impulsos de debilitamiento o «reduccionismo» de su rol.
Por eso, la modernización o reforma de la gestión pública es un asunto profundamente político, un pilar para implementar de forma efectiva las políticas de izquierda. Frente a la instalación de la desconfianza hacia la función pública es fundamental rescatar, pero principalmente revitalizar, el rol del Estado como agente clave para un desarrollo inclusivo y equitativo.
En la procura de conseguir un Estado eficiente es muy importante apoyarse en soluciones de organizaciones externas(1), de las cuales se puede obtener trasferencias tecnológicas y consultorías (ej. organizacionales) de forma gratuita.
Pero también implica un ahorro en el ejercicio de las políticas públicas, ya que muchas veces la ausencia de intercambio de información entre ellas superpone recursos. Así como también, se transfiere información y facilitan prácticas administrativas.
En el marco de reformas administrativas, la construcción de objetivos y el camino para lograrlos debiera asumir la participación de los funcionarios. No significa integrar el directorio o establecer más privilegios. Son procedimientos organizacionales por los que los funcionarios participan en las decisiones de como se llevarán a cabo las cuestiones operativas, fortaleciendo la cohesión en los
objetivos de la institución.
Las prácticas que incluyen con fuerza el rol de los trabajadores, tienen una gran presión (para no fracasar) por construir estructuras tecnocráticas donde la movilidad debe estar sustentada en la meritocracia. Se hace imprescindible el uso de instrumentos para identificar y valorar, cualitativa y cuantitativamente, el funcionamiento de la organización. La evaluación responde a múltiples indicadores, pero centrándonos en aquellos de rendimientos, es importante que tengan un carácter 360°. Es decir, evaluaciones reciprocas, entre pares y con jerarquías que permitirían sistematizar tareas.
Pero los esfuerzos que se hagan en procura de mejorar, no deben eludir la evaluación mediante indicadores que no están directamente relacionados con aspectos de eficiencia y eficacia, tales como: de ambiente biofísico, cultura, y compromiso organizacional, etc.
Esta lista no es cerrada si no que, por el contrario, plantea la búsqueda de relaciones causales positivas, además de que contribuyen a una correcta elaboración de lineamientos estratégicos.
El establecer “buenas prácticas” de la gestión difícilmente pueda ser construido por agentes externos, sobre todo si el deseo es hacerlo sostenible en el tiempo. Es por esto que se plantea la fusión de dos conceptos fundamentales: la construcción interna de estos protocolos (buenas prácticas) administrativos.
Gestionando el conocimiento de los integrantes de la organización, y en esta trayectoria, moldeando y direccionando los valores de la institución. Es entonces, que ponemos acento en aquellos aspectos subjetivos del control de los recursos humanos (RR.HH.), teniendo en cuenta la motivación intrínseca y la satisfacción laboral como objetivos dentro de las políticas de RR.HH. El empoderamiento de los ambientes de trabajo, como constructor de compromiso organizacional(2), debe ser potenciado si tomamos en cuenta las tareas del promedio de las instituciones del Estado.
Nota: 1 Personas Públicas no Estatales, Administración Central y Empresas privadas propiedad del Estado.
2 Quijano, A y Navarro, J. 1999; Quijano, A. et al. 2008; Laschinger, H. et al. 2004; Godard, J. 2004; Avolio, B. et al.
2004; Leggat, S. et al. 2010
